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Teoria dei giochi: BACKWARD REASONING (parte II)

La razionalità individuale porta ad un disastro collettivo.

La società in cui viviamo ci insegna, fin da bambini, ad arrivare per primi: il primo della classe, il più bravo a giocare a calcio, la pallavolista che schiaccia più forte. Crescendo le cose possono solo peggiorare; arrivare primi è un imperativo che nasce dalla nostra cultura occidentale e, quindi egocentrica, ma che si nutre anche dell'ambizione che ci contraddistingue in quanto esseri umani. Un'ambizione alimentata da una razionalità individuale che, secondo il filosofo Adam Smith fondatore dell'economia moderna, è messa al servizio del bene comune. Ma davvero un'organizzazione piena di numeri primi che mirano ad eccellere grazie alla propria individualità dà i risultati che vogliamo? La devozione al concetto di vittoria a cui siamo assuefatti a cosa porta? I numeri primi non interagiscono l'uno con l'altro, non dividono la loro ricchezza con nessuno e per nessuno, vivono di se stessi e per se stessi: si scontrano per crescere, per alzarsi, per ingrandirsi, per migliorarsi, per affinarsi, ma per arrivare dove? Esiste un limite a questi sinonimi ma non all'elemento di competizione che li accomuna. Questo sistema, che caratterizza anche il sistema di leadership di molte realtà, provoca lo scontro di questi numeri primi che si ostacolano poiché l'individualità che li contraddistingue impedisce loro di avere una visione di insieme, una visione globale, la visione del gruppo. Come dei cavalli in corsa che, senza un fantino che li sappia guidare e con dei rigidi paraocchi, spingono con tutta la loro potenza per tagliare per primi il traguardo e finiscono con lo scontrarsi gli uni con gli altri.


Le realtà organizzative di ogni genere, nel mondo odierno, soffrono per l'incisiva potenza dell'ambizione individuale che, anziché essere al servizio del gruppo, finisce col portarlo ad ottenere dei risultati talvolta mediocri, talvolta disastrosi: è possibile che alla fine tutti i cavalli taglieranno la linea del traguardo, ma solo dopo aver sciolto l'intreccio caotico degli zoccoli che si è creato a causa dei paraocchi che li hanno resi incapaci di vedere la posizione degli altri. Il modello di leadership che suggerisce Adams, quindi, non è corretto, o come propone il premio nobel John Nash non è completo. La completezza cui aspira lo studioso è ottenuta solo se il gruppo viene riportato ad essere l'elemento di valore e di forza che da sempre lo contraddistingue: non a caso la velocità di una macchina la si misura in cavalli, al plurale, non con la potenza di ogni singolo esemplare.

Una leadership vincente opera nella direzione di far confluire tutta la potenza dei cavalli e tutta la loro nobiltà che mira all'ambizione per la vittoria, nell'ottenere il migliore risultato, non solo per se stessi ma per l'intero gruppo. È una leadership che si mette al servizio del gruppo e che canalizza la forza delle ambizioni individuali nella potenza di una 160 cavalli. Ogni cavallo, in questo modo, non cessa di essere un purosangue votato all'eccellenza ma di essere un numero primo sì, rende quindi la sua forza divisibile col resto del gruppo per arricchire il proprio patrimonio e quello del team.


Solo una leadership che veicola la razionalità individuale al servizio dell'organizzazione può mirare all'eccellenza.